一个前员工眼中的东风标致消亡史

2018年3月，诸多国内财经媒体爆出新闻，神龙汽车被多名员工向国资委和中纪委实名举报，指其搬迁旗下的东风标致品牌部决策过程违规，缺乏科学审慎考虑，搬迁将导致东风标致品牌及神龙公司陷入困境。

令人痛心的是，员工们曾经的担忧眼下正一一成为现实，人才流失，经销商退网，销量持续下滑，用户投诉激增，2018年东风标致品牌出现在公众面前时，经常是和陷入低迷、再次退出中国等联系在一起。

本文既是对东风标致品牌十五年发展史的一个浮光掠影式的叙述与个人解读，还是一名前员工对曾经服务过的品牌的一次充满深情的回眸。其中如有偏颇之处，敬请指正。

愿上帝保佑东风标致。

（一）一个曾经充满自信、决心和气魄的品牌

虽说如今的东风标致如一头病狮，瘦骨嶙峋，奄奄一息，但在创立之初，它却曾经是一个“充满自信、决心和气魄”，敢于自我反省的品牌。有一事可以证明。2004年东风标致第一款车型307上市时，由于误判市场，定价过高。为了增强客户信心，东风标致实施“可信赖的狮子”行动，在307上市三个月后即官方降价的同时，向7000名已购车客户现金返还差价，开创中国汽车行业“现金返还”营销的先河。向市场认错，自我修正，如今看来，这是何等的勇气！

下面用一图一表来回顾东风标致十五年中那些令人激动（或令人心碎）的时刻。

东风标致历年车型投放

东风标致历年销量图

（二）长痛还是短痛，这是个问题

2018年1月10日，神龙汽车正式宣布，将东风标致、东风雪铁龙品牌部搬迁回武汉。

神龙公司搬迁公告

实际上，品牌部将搬回武汉的风声流传已久。2018年1月3日，在东风集团业绩沟通会上，东风汽车集团副总经理、原神龙公司董事长刘卫东就表示，撤回武汉一方面因为武汉现在交通便捷，不乏人才。但更重要的是，北上广成本太高。整体运作的思路是长痛不如短痛。

对于此次搬迁的目的，官方的说法是为了提高营销部门的沟通和决策效率，而实际上这一决定背后恐怕还有更深刻的原因，这个原因就是要解决所谓“产销协同”的矛盾，即刘卫东所说的“长痛”。

近些年来开始在神龙内部屡屡被提及的所谓“产销协同”的矛盾，实质上是神龙管理层与品牌部之间的矛盾。多年来神龙公司一直是三地运营的架构，总部（管理层、营销总部、生产制造）在武汉，东风标致及东风雪铁龙品牌部分别在北京和上海。在具体经营层面，武汉总部负责总体长期战略规划、产品规划、年度经营目标制定及考核等，品牌部负责达成销量及利润目标，制定营销方案并在报武汉总部批准后实施。

随着两个品牌的日益做大且远离总部，神龙管理层开始觉得两个品牌部有逐渐成为独立王国的势头，变得好象不那么听话了，也就是出现官方所表述的“产销协同”矛盾，于是开始逐步收回品牌部的权限。

收权的苗头在2012年神龙汽车设立营销总部时已初露端倪。神龙官方宣称设立营销总部的目的，是为了加强东风雪铁龙、东风标致两个品牌的资源共享，突出品牌差异，提高运行效率比如。但实际上，随着营销总部的成立，两个品牌部的职能及权限同时被消弱，其原有的网络开发、备件业务、大客户业务都被拿走，商务预算、人员招聘任命等被营销总部控制，两个品牌部负责人的商务副总的头衔被撤掉。品牌部到此失去大部分决策权，更象是一个执行部门。

神龙公司决策流程复杂，效率低下，品牌部甚至连一些金额不大的营销方案都要报总部批准。由于汽车市场竞争形势变化迅速，品牌部制定的营销方案报到总部如果一次审批通不过，等修改后再报批下来，可能已经不再适应市场形势。神龙管理层还多次批评品牌部在确定目标时讨价还价，营销预算执行不严格，时间一长，双方都对对方不满。“产销矛盾”成为神龙高层心中的长痛，导致管理层最终下定决心将两个品牌部迁回武汉，其实质是管理层为了将营销决策权抓到自己手中。

在时机的判断上，股东双方及神龙管理层判断两个品牌的销量在2017年已经触底，此时搬迁对经营业绩的影响应该是可控的。

因此，当2017年神龙公司新任董事长安铁成在视察东风标致品牌部，说出“东风标致人员太稳定了”这句话的时候，在他的心里恐怕已经下定了将东风标致迁回武汉的决心。

安铁成（东风集团副总经理、神龙公司董事长）

（三）生死一线

搬迁曾被认为是神龙面对困境的自救举措之一。但搬迁到底是自救，还是自残呢？

我们先来看搬迁对东风标致品牌的影响。

东风标致品牌对整个神龙公司来说举足轻重。随着2015年东风雪铁龙未能完成“龙腾计划”最后一年的目标，进而在2016、2017销量腰斩，东风标致不但销量占据了整个神龙公司的三分之二，还是整个公司利润指标完成情况最好的部门，即便是在经营困难的2017年，仍然实现了17个亿的经营利润。从2017年9月起东风标致渐有起色，月销量一度达到近3万台的水平。如果因搬迁导致东风标致品牌重陷动荡，对神龙公司来说将是不可承受之伤。

东风标致、东风雪铁龙对神龙贡献对比

东风标致的干部职工质疑，此次搬迁不但不能解决品牌发展过程中面临的问题，反而会使品牌陷入死亡边缘。

质疑一：东风标致目前面临的问题的根源，不在于东风标致品牌部自身，而是在于武汉的神龙管理层，在于公司的发展方向失误，一系列战略失误及市场决策失误。在1月10日的员工沟通会上，神龙公司行政副总闫励就坦率地承认：很多责任确实是我们管理层造成的。

东风标致员工沟通会（2018年1月10日）

质疑二：搬迁计划仓促决定，公司在人力资源方面没有任何准备，原有的营销团队就地解散后，由于神龙公司经营困难对人才市场吸引力下降，组建新的营销团队将极为困难，营销工作将在相当长的一段时间内陷于瘫痪。神龙公司出于节省人力成本的考虑，从现有各部门抽调人员组成一个“草台班子”勉强维持局面。事实证明，神龙公司随后进行了大规模内部招聘，涉及营销部门37个岗位，招聘人数多达54人。

质疑三：东风标致品牌部搬迁后，销售、售后服务及市场部部分职能在武汉办公，部分市场部职能在上海办公，与营销紧密相关的金融部门仍留在北京办公，将会导致原有的武汉北京两地决策流程，变为武汉、北京、上海三地决策，导致决策流程更加复杂化，搬迁公告中所宣称的提高沟通和决策效率将成为一厢情愿的目标。

搬迁决定还在经销商网络中带来极大的震动，业界及经销商普遍将迁回武汉解读为神龙公司战略收缩的开始，认为神龙不行了，信心普遍受挫。

让我们用一根折线，看一下搬迁决定发布8个月以来给东风标致品牌带来的影响。

东风标致18个月销量折线图

解读：除了搬迁决定发布后的前三个月，在原看守团队的苦苦支撑下，同时出于管理层“搬迁后业绩不能跌”的面子需要，东风标致销量还能象征性地稍做抵抗，与2017年同期基本保持平以外，从2018年四月即东风标致品牌部搬迁完成起，东风标致销量开始了连续跳水表演。

（四）神龙衰退原因待解

神龙管理层在2017年面向媒体沟通时，自我总结称是外因和内因两方面导致神龙的困境。从外因看，这两年中国市场出现了三大变化：神龙对中国SUV市场的爆发式增长发展、自主品牌的快速增长，以及日系品牌的回升三大外部环境的变化，反应比较滞后。而从内因看，神龙公司原董事长刘卫东认为神龙“营销力没有进步，忽视经销商，库存很大，导致整个价格体系混乱”，另外神龙的管理体系建设也没有跟上。

神龙公司媒体沟通会（2017年4月）

汽车行业媒体分析认为，神龙陷入困境的原因主要集中在以下几点：

一，产品力。作为神龙主要技术及车型源头的法国人不尊重中国市场，车型与技术更新慢。这方面媒体多有涉及，不作赘述。

二，定价。近几年来神龙在中国强行对标大众等竞品，定价未被中国消费者接受，客户选择用脚投票。以下是几个典型的例子。

曾经被视为东风标致战略车型的308S，将大众高尔夫作为主要竞品，却无视两个品牌在中国影响力的巨大差距，将价格强行对标。一家经销商的总经理曾亲口对笔者说：接近18万的价格，都可以买宝马1系了，客户为什么要买一台标致车呢。上市后308S大部分时间销量一直在一千台以下，在其生命周期的后期月销量只有几十台，被迫在2018年初停产。

东风标致308S官图

命运相似的还有2015年投放的新一代508，其售价被提高到17.37-26.97万，相比老款车型官方定价大幅提价3万，相比老款车当时的实际售价则高出七八万（老款车型有近5万元的优惠）。新508成为一年内东风标致投放失败的第二款战略车型，直接导致2015年冲击45万目标失败，升蓝计划未能完美收官。

东风标致508官图

2016年投放的4008，定价过程更是狗血。4008在上市前的媒体试驾中得到了媒体的一致好评，被认为很有可能成为一款“网红”车，付订金的订单客户就有一万多人。但中法双方在定价上直到发布当天仍在激烈博弈。价格发布后，被认为严重超出市场预期，第二天就有五千多名用户退订，一款本可拯救东风标致的好车变得半死不活，直到5008上市时4008搭车降价三万左右，才重新觅得一线生机。

标致4008

最低售价：12.97万起最高降价：4.00万

图片参数配置询底价

懂车分3.86懂车实测空间·性能等车友圈5.3万车友热议二手车5.18万起 | 263辆

东风标致4008(图片|配置|询价)官图

三，人事更迭过于频繁。2014年底中央巡视组对神龙的上级单位东风集团开展巡视过程中查出众多贪腐问题，东风被严厉问责，随后神龙大批中高层干部被撤职或轮岗，之后的几年中每年都进行一到两次干部调整，导致干部队伍人心惶惶，人浮于事现象严重，这也是刘卫东批评“神龙目前这几年，当‘运动员’的人越来越少，‘裁判员’越来越多，特别是‘评论员’越来越多”的原因。

《二十一世纪经济报导》在2017年2月的一篇文章曾这样总结神龙问题的症结所在：“神龙现在最大的问题是缺少长期战略、合资公司管理效率较低、中法双方的诉求出现分歧，战术上同样存在问题，综合作用导致销量的萎靡不振，并由此形成了恶性循环，而根本问题是顶层设计。”

神龙的衰败，相信一定还有其他方面的原因，如为何成本一直居高不下等。随着国家审计署、股东双方的审计结果的逐步披露，更多黑幕将会浮出水面。

（五）升蓝计划与百店翻番

2013-2015年可以说是属于东风标致的高光时刻，在创造这一辉煌的团队中有一个关键人物，他就是东风标致原总经理吕海涛。

吕海涛（东风标致原总经理）

2012年5月接替雷新出任东风标致品牌部总经理的吕海涛本科毕业于武汉大学数学系，他虽自称在营销方面是门外汉半路出家不懂，却仅仅经过短短几个月的调研，就为东风标致制定出了一个极具攻击性的“升蓝计划”，目标直指三年销量倍增，即从2012年的21万提高到2015年的45万，并藉此使东风标致一举进入主流汽车品牌行列。

吕海涛制定升蓝计划有两个背景，一是中日关系遇冷导致日系汽车品牌大幅滑落，神龙趁机分得部分日系撤出留下的份额，二是神龙法方股东PSA集团正陷入衰退泥淖，重新重视中国市场，愿意在车型、技术等方面加大对神龙的投入，借以缓解其自身困难。这个计划包括升级新的动力总成的E动战略，以解决被长期诟病的动力差、油耗高等问题，在三年内投放六款全新车型，投入巨资打造品牌，可谓野心勃勃，一时震动中国汽车行业。

升蓝计划内容

为了激发经销商的积极性，实现高速增长，吕海涛还借鉴东风日产的“百城翻番”的营销方式，推出“百店翻番”与经销商对赌，即如果销量达到双方约定的目标则给予经销商超额奖励，如果达不到目标则要罚款。重赏之下有勇夫，升蓝计划的实施在前面两年颇为顺利。由于目标实现良好，2014年吕海涛还主动将当年的销量目标从34.5万加码到37.2万，最后则实际完成38.4万辆。

不过，鲁迅先生说过：步子迈的太大，容易扯着蛋。东风标致一路高歌猛进的同时也暗藏隐患。参加百店翻番的大经销商为了做大销量多拿奖励，不惜将所有利润全部让给消费者，有的甚至以低于成本的价格销售，使东风标致的价格管控体系失效。小经销商无力参加百店翻番，市场售价又被大经销商砸低，导致小经销商利益受损。价格体系紊乱还导致品牌形象受损，单车利润降低，新车在上市时价格难产，定高了客户不买帐，定低了品牌定位受损，而品牌定位的下降对一个力争进入主流车企行列的神龙来说，是绝对不可以接受的，也是标致品牌持有方法国PSA所无法容忍的。

所谓成也萧何败也萧何，百店翻番帮助东风标致在三年中基本完成销量倍增，但又因被认为导致价格混乱而在2016年被叫停，百店翻番政策的主导人吕海涛被股东问责，调去东风集团任职。而失去高额奖励刺激的大经销商不再有动力做大销量，再加上连续几款主力车型因定价过高投放失败，2016年东风标致销量在行业高速增长的背景下逆市下滑14%，也就在情理之中了。

而随着来自制造口的周永春取代吕海涛接管神龙的商务营销部门，业内人士认为，吕海涛主导的神龙“激进增长的时代”已经过去。

（六）用脚投票的经销商

经销商是品牌的直接客户，也是将车辆销售到最终客户手里的关键环节，可以说，经销商是任何一个汽车品牌存在的基石，没有经销商就没有品牌。那么，经销商们对东风标致、对神龙公司，是否满意呢？

全国工商联汽车经销商商会发布的2016《中国汽车经销商对供应商满意度调查》显示，在全部26个被调查的汽车品牌中，东风标致名列倒数第一！

经销商如此不满意的原因，有以下几个方面：

1. 厂家强权行为是产生厂商冲突的主要原因。制定销量目标、商务政策主机厂自己说了算，经销商毫无发言权。
2. 压库：根据《中国汽车报》的调查，东风标致2016年前三季度每月库存量/月销量所占百分比高达217%。2016年12月份，东风标致单月销量突破4.7万辆，创历史新高，实际是压库形成。高库存导致经销商融资压力大，经营收益很大部分被财务成本吞噬。
3. 价格倒挂：东风标致销量最多的车型的平均售价/厂商指导价在所有被调查品牌中最低，只有75%，说明终端价格已经基本失去控制，一些车型最大优惠幅度达到4、5万元。有的车亏本四、五千甩卖，经销商在新车销售环节已无利润可言。
4. 经销商赢利性差。据刘卫东介绍，2016年神龙公司实现赢利的经销商比例只有62%，而在2015年，这一比例更是低到只有50%，也就是说，有一半经销商不挣钱甚至亏钱。但据标致雪铁龙集团年报显示，神龙公司2016年在销量同比下降10万辆的情况下，实际赢利仍高达35.68亿（4.84亿欧元）。神龙公司的高额利润中，有一部分就来自克扣经销商的返利或促销费用，据有的经销商反映，神龙直到2017年3、4月份仍然没有支付其2016年的数百万促销费用。

对经销商颐指气使，压库，干活不给钱，经销商怨声载道。据媒体报导，东风标致目前只剩下经销商334家，与其高峰时的近500家相比，退网比例高达33%。神龙公司压根没有把经销商当作一个平等的合作伙伴，也就怪不得经销商用脚投票了。

（七）死亡2017：天灾 or 人祸 ？

2017年，神龙公司两个品牌合计卖出37.8万辆，同比下滑37.1%，一下回落到5年前的水平，媒体称之为“断崖式下跌”。那么，2016年中至2017年初上任的神龙公司新管理层，在这里扮演了什么角色呢？管中窥豹，这里说说几件神龙高管们干出的荒唐事。

随着2015、2016两年经营困难，不少经销商陷入困境，一些原本经营良好的优质经销商也开始面临严重资金困难。为了让经营商休养生息，东风标致品牌部计划将2017年销量目标定在较为理性，同时又具有一定挑战性的39万。

然而神龙新管理层却不是这么想的。2017年1月接替吕海涛掌管神龙公司营销工作的商务副总周永春，深信“人有多大胆，地有多大产”，上任后烧出的第一把火就是在东风标致经销商年会上，强令东风标致将2017年销量目标从原定的39万大幅上调到44万。为了表示抗议，东风标致品牌部故意没有修改大会现场播放的PPT中原来的39万字样，而只是口头宣布2017年销量目标为44万，令现场的上千名经销商人员目瞪口呆。

周永春（神龙公司原商务副总经理）

这位周总的第二把火是要求不惜一切代价实现销量开门红。东风标致品牌部考虑到2016年下半年的压库情况，本来已经向经销商宣布放宽1、2月份的销量考核，两个月合并只要完成原定目标的75%就算达标。但这位周总完全不考虑经销商的巨大库存及融资压力，指示经销商1月份必须完成原定目标的110%，2月份可以不完成。一些经销商无奈被迫四处腾挪资金，勉强完成1月份的提车任务，周永春随后再次指示，2月份也必须100%完成任务。

经此连续几番折腾，经销商对神龙公司完全失去信任，退网申请猛增，2017年一季度销量就出现断崖式下滑，神龙形势岌岌可危。

神龙高层此时才意识到危机来临，4月份开始手忙脚乱地修改商务政策，将原来的“开票、交付”双考核改为以交付为导向，意图降低经销商库存。东风标致出于谨慎考虑，仍要求经销商开票量要与交付量联动，东风雪铁龙则按神龙总经理苏维彬的要求，全面放弃对经销商开票的考核，导致销量从2016年的24.85万辆直线跌落到2017年的130825辆，同比下降47.36%。东风标致情况虽稍好于雪铁龙，但2017年同比下降也达到惊人的30%。神龙公司在主要汽车制造商的行列中已经完全看不到身影。

神龙高层看不到是自己的瞎折腾导致神龙崩盘，却认为品牌部工作不力，干脆自己披挂上阵，直接操盘两个品牌的营销。第一个标志事件是，从2017年8月开始将两个品牌的销售工作汇报会从北京上海转移到武汉，两个品牌的销售部不再向品牌的负责人汇报，而是直接向营销总部的负责人汇报。

第二个标志事件是，两个品牌部的负责人双双在2017年9月去职，职位空缺长达一年，其间一直由两个品牌的销售部长代理。2018年9月，神龙才重新任命了两个品牌部总经理，但是面对一个人员不整的东风标致品牌部，来自东风启辰的新人李广涛能做的恐怕已经不多了。

神龙公司还在内部管理上瞎折腾，学习一汽，搞什么“5+2”、“白+黑”、“711”工作模式（一周工作七天，每天工作11个小时）。一些部门为了装作下班后还在努力加班，正常工作时间不安排会议，待下班后才开会，搞的员工怨声载道。

如果说2015年的发展停滞、2016年的下滑，有股东双方经营目标不一致等原因导致，那么2017年的断崖式下跌则很大程度上是由于新管理层的不尊重市场规律，无知、无能，对待经销商蛮横粗暴，面临困境惊慌失措，政策上朝令夕改等一连串失误所导致的，在某种程度上，是一场不折不扣的人祸。

后记

2018年是神龙汽车三年“重回赛道”的第一年，东风标致也将2018年定位为“口碑激活年”，但至少从前八个月的销量来看，神龙偏离赛道却更远了，东风标致的口碑营销也远称不上精彩。相反，在原有营销团队解散，经销商批量退网，媒体负面报导铺天盖地，品牌口碑下降，产品市场占有率严重萎缩的背景下，2018年东风标致销量的再次断崖式下跌，已经是可以预见的了。每日财经新闻在9月的一篇采访神龙公司营销总部副总李昕阳的报导曾以“东风标致押宝2019”为题，似乎在暗示神龙已经放弃了2018年的经营目标。

东风标致品牌的消亡，或许只是一个时间问题了。